В процессе реализации стратегии Customer Lifetime Value 2.0 (CLV 2.0) Группа МТС прошла этап трансформации из моноотраслевого (телекоммуникационного) игрока в мультиотраслевую компанию, действующую на нескольких рынках, развивающую разноплановые бизнес-направления, находящиеся на разных этапах зрелости и обладающие различным масштабом и динамикой. Следующей ключевой стратегической задачей органов корпоративного управления и высшего менеджмента МТС стал поиск и настройка механизмов трансляции возрастающей стоимости продуктового наполнения в рост акционерной стоимости.
На текущем этапе мы выделяем три стратегические области приложения управленческих усилий, прогресс в которых, по нашему убеждению, сможет обеспечить такой рост:
- построение экосистемы цифровых продуктов;
- трансформация в Группу с реализацией принципа sum of the parts;
- достижение совершенства в цифровых технологиях и компетенциях.
Построение экосистемы цифровых продуктов является для Компании одним из основных стратегических приоритетов в течение последних нескольких лет. Экосистемное рыночное предложение — это наш ключевой инструмент извлечения стоимости в сегменте B2C, база, которая обеспечивает и будет обеспечивать финансовую устойчивость Компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах.
В этой области основной объем необходимых решений и действий со стороны высшего менеджмента и Совета директоров уже выполнен. Определены основные продуктовые направления, установлены принципы и правила взаимодействия между ними, выстроена система операционного управления. Таким образом основная управленческая работа здесь ведется менеджментом направлений, в то время как высший менеджмент и органы корпоративного управления оставляют за собой функции высокоуровневого распределения финансовых потоков, контроля за формированием и реализацией стратегий бизнес-направлений, а также за степенью достижения бизнес-результатов. Кроме того, мы производим точечные воздействия, связанные, в частности, с ключевыми кадровыми решениями, рассмотрением вопросов выхода в новые продуктовые направления и усиления текущих, в том числе через M&A.
В течение 2023 года реализация указанных функций составляла существенную часть нашей работы, но это направление деятельности, не умаляя его стратегической значимости, мы воспринимаем как «операционное», в котором основная роль в формировании креативных и ярких управленческих решений отводится менеджменту бизнес-направлений.
Для нас же областью таких решений является трансформация в Группу с реализацией принципа sum of the parts. С учетом текущего исторического контекста не представляется возможным говорить о каких-то определенных временных ориентирах вывода бизнес-направлений в категорию самостоятельных бизнесов (и тем более об их IPO). Но, на наш взгляд, это не мешает нам, во-первых, наполнять эти бизнес-направления ценностью и стоимостью, развивая их; во-вторых, помогать им обретать самостоятельность, не лишая их операционных связей с Группой; и в-третьих, постепенно формировать целевую юридическую структуру собственно Группы. Таким образом, мы продолжаем движение в соответствии с принятыми стратегическими установками и считаем, что именно эта область является ключевой для высшего менеджмента и корпоративных органов управления.
Важнейшими вопросами, которые мы рассматриваем и будем рассматривать, в ближайшей перспективе являются:
- Плавная передача бизнес-направлениям ответственности и обеспечение возможности их самостоятельной деятельности с мотивацией на рыночное лидерство.
- Перенастройка системы управления бизнес-направлениями (в том числе с точки зрения формирования самостоятельных органов корпоративного управления) с учетом перспектив выделения бизнес-направлений в качестве самостоятельных компаний.
- Сохранение во всех бизнесах высокого качества процессов операционного и корпоративного управления и соблюдение процессов и процедур контроля, комплаенс и управления рисками.
- Обеспечение высокого уровня мотивации персонала через программы мотивации и долгосрочного материального поощрения сотрудников.
Достижение совершенства в цифровых технологиях и компетенциях мы видим в непрерывном процессе внедрения передовых технологических компетенций, инструментов и решений в бизнес-процессы и продукты компании, в формировании и поддержании цифровой корпоративной культуры и «цифрового сознания» у персонала. Мы придаем этому процессу статус отдельной стратегической области и таким образом подчеркиваем, что общий вектор развития Группы лежит в технологической среде. В практическом смысле для Совета директоров это означает, что все вопросы и решения, которые могут способствовать прогрессу в этой области, имеют повышенный приоритет, а действия менеджмента оцениваются в том числе с точки зрения их позитивного вклада в этот процесс.
Функция защиты прав и интересов акционеров является одной из важнейших для Совета директоров. В рамках ее исполнения нами были выполнены все необходимые действия для организации годового общего собрания акционеров и принятия решений о выплате дивидендов за 2022 год в общем объеме 67,2 млрд руб. Также в 2023 году Советом директоров были рассмотрены вопросы реструктуризации владения зарубежными бизнесами МТС и перевода их в дружественные юрисдикции с целью сохранения акционерной стоимости.
Следует отметить, что важной составляющей нашей управленческой философии является реализация принципов экологической и социальной ответственности (ESG). Мы последовательно реализуем инклюзивные проекты для достижения устойчивых положительных изменений в обществе на основе принципов равенства и разнообразия. В 2023 году МТС стала лидером рэнкинга компаний с развитой инклюзивной культурой RAEX, получив высший уровень ААА. Также мы получили высший рейтинг нефинансовой (ESG) отчетности и высший рейтинг степени устойчивого развития по мнению АК&М.
- Среди прочих вопросов, рассмотренных Советом директоров МТС в 2023 году, и принятых в связи с этим решений можно отметить следующие.
- Следуя лучшим практикам корпоративного управления, Совет директоров рассмотрел вопросы, связанные с функционированием системы внутреннего аудита, контроля и комплаенс, системы управления рисками МТС.
- Приняты необходимые решения относительно состава корпоративных органов управления ПАО «МТС» и дочерних компаний.
- Произведена оценка выполнения в 2022 году целевых КПЭ президента и членов правления МТС, а также утверждены целевые уровни КПЭ на 2023 год.
- Для обеспечения непрерывности финансирования деятельности ПАО «МТС» и оптимального управления долгом рассмотрены вопросы, касающиеся программ выпуска и выкупа облигаций и других инструментов финансирования.
Расширение бизнеса МТС в новые высокотехнологичные и высокодинамичные направления, более энергичное освоение таких рыночных сегментов, как B2B и B2B2X, развитие партнерской программы, усложнение юридической структуры Группы, а также текущий исторический контекст существенно повысили нагрузку на менеджмент всех уровней и органы корпоративного управления компании. В связи с этим Совет директоров отдельно отмечает высочайший уровень профессионализма, сплоченность и целеустремленность команды МТС, нашу нацеленность на достижение стратегических целей, выполнение всех обязательств перед клиентами, деловыми партнерами, персоналом и акционерами.